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方法研究

    

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ethod study

知道的，因此，不能仅仅靠最后的

报告或成果，之前专家学习的资料

也可能要有选择学习一部分，以保

证知其所以然，不会被用户一问就

倒。学习的过程不可能省略，需要

的是更加高效一些。

 （三）知识的过度分享，造成

机密文档泄密的隐患

一方面，为了提高项目交付的

速度和质量，需要与咨询专家尽量

多的分享各种已有知识，另一方面

由于缺少分享权限控制的手段，造

成机密文档涉密的隐患。

目前咨询公司的知识管理存在

以下几个问题：  

（一）知识管理未渗透入员工

理念

目前咨询公司高层领导已经

认识到知识管理的重要性，在公司

内部开展了多种知识管理方式，主

要为论坛、座谈会及内部培训等，

如规定每个部门按期在网站中发布

知识信息，是否发布知识信息最终

会体现在绩效考核的结果中。如果

未能按期发布相关知识信息，绩效

考核会偏低，最终会降低该咨询师

的工资水平，但是有些咨询师为了

应付考评，直接对本公司其他咨询

师的发布信息进行抄袭和篡改。可

见知识管理只在高层管理者的思想

中，并未渗入到每个员工的思想

中，普通员工间缺乏知识共享的文

化氛围。 

（二）知识管理组织机构不完善

咨询公司多未设立专职培训

部门，知识分享多集中于部门内

部，未在公司范围内开展，同时，

知识收集管理人员对上传信息的类

型、质量等不做过多的归类、检查

和评审。从本质上讲，知识收集管

理人员并未真正开展公司的知识管

理工作，只是对现有知识进行“保

管”，并为公司提供最低层次的信

息化需求。

（一）部分咨询公司的竞争文

化大于共享文化

目前国内咨询公司之间的同业

竞争压力较大。大多数咨询公司将

竞争机制引入了公司内部，各部

门及项目组间存在竞争关系。咨询

公司要顺利并且很好的开展知识

管理工作需要的基本条件是公司

的文化氛围是共享的、平等的，所

以在竞争意识过于浓厚的公司文

化中知识管理工作很难开展。 

（二）我国咨询公司多未设立

知识管理部门对知识管理工作进行

专业、专项管理

目前，我国咨询公司多是将知

识管理工作进行分项，分别将各

项工作纳入各个职能部门的职责

当中，由几个职能部门共同合作完

成。但是由于知识管理遍及管理咨

询公司的各个角落，职能部门的工

作衔接存在较多漏洞，知识管理无

法形成系统，对咨询公司的促进作

用被弱化，无法推动公司的发展。 

（一） 设立知识管理部门

在咨询公司内部需要设立专门

的知识管理部门进行知识获取、知

识收集、知识存储、知识支持、知

识转移等工作进行管理是非常有必

要的。只有设立了独立的知识管理

部门并且授予该部门拥有相应的职

权，才能够更好的将知识管理工作

做好，同时能够更好的为管理咨询

公司的发展打好基石。 

在设立知识管理部门的同

时，需要设立知识总监（Chief 

Knowledge Officer）。知识总监的

职责主要为协助管理咨询公司建设

知识管理体系；协调知识管理工作

与各部门之间的合作；激励咨询顾

问进行知识共享、知识转移及知识

创新；为决策者制定决策提供支持

及对各个咨询团队的工作进行合理

的绩效评估等等。

（二） 构建知识管理系统

知识管理系统——Knowledge 

Management System（KMS）作为

管理咨询公司的知识管理的实施

平台，对于管理咨询公司的知识管

理战略以及管理咨询公司的核心竞

争力塑造具有巨大的支持和推动作

用。笔者引用一个概念来对知识管

理系统的定义加以解释：知识管理

系统不仅是一个基于现代信息技术