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方法研究

    

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ethod study

管理部门会联系相关领域的专家，

同时知识管理部门会同培训部安排

培训计划，组织相关领域知识的培

训，为公司的咨询师带来更好的知

识共享氛围。

（三）建立学习型组织

知识管理依赖员工对知识的学

习、使用和创新来开展。从组织的

系统观角度进行分析，知识管理与

学习型组织是相互依存、互相穿插

存在的。在知识经济时代，知识是

咨询公司的核心资源，也是管理咨

询公司最重要的核心竞争力。如果

从咨询公司的整体角度对知识管理

进行层次化分类，知识管理可以分

为两个层次：战略型知识管理、职

能型知识管理。战略型知识管理主

要是从整个公司的战略角度对知识

管理进行规划设计，这与公司的组

织结构密切相关。职能型知识管理

主要是在公司的各个层级具体的知

识管理的操作。将知识共享和员工

个人的职业生涯相结合管理学大师

彼得·德鲁克在其著作《21世纪对

管理的挑战》中提到：“怎样提高

知识型员工的生产力，怎样对知识

型员工进行管理，是企业在 21 世纪

面对的最大挑战。”就咨询公司的

员工个人而言，职业生涯中的每一

次进步都是以学习新知识、建立新

观念为基础的。将知识共享与员工

个人的职业生涯相结合，能够更好

的体现和谐、分享的公司文化。只

有将知识共享和员工个人的职业生

涯结合，才能打消员工个人过于放

大化的竞争意识和不必要的担忧。

台湾蔡明田教授在2000年对96家高

科技企业的企业文化进行了实证性

研究，发现重视组织生涯管理的企

业能有效提升人力资源绩效。发挥

创新对于构建和谐的公司文化、促

进知识管理的灵魂作用。创新能力

已经成为一个公司竞争能力的主要

衡量标准。对于咨询公司这一知识

密集型企业来说，知识创新是能否

占领市场的主要因素。咨询公司可

以通过倡导蓬勃向上的精神激发员

工工作热情；树立符合公司要求的

价值观，增强公司核心竞争力；创

造有利于员工工作、学习、生活的

公司环境，满足员工的物质文化和

精神文化的需求；长期建设知识共

享的组织氛围，引导员工积极进行

知识学习；建立知识创新机制，配

合创新激励机制进行落实。

知识管理系统主要是要解决2

个问题：

问题1：知道谁那里有什么知

识？

问题2：如何找到这些知识，

并通过何种方式分享出来？

目前看，问题2在系统的帮助

下，是完全可以解决的，例如说良 

好的搜索工具可以解决如何在系统

中找到知识的问题。而问题1则是最

难以处理的，而文档如果不上传到

系统中，问题2是无根之木。如果要

解决问题1，就必须要解决如何让

单位、部门、个人都获利，三方有

一方如果不受益，知识管理都很难

进行的好。因此，在设计制度的时

候，必须要如何即保证质，又保证

量，还不能将上传、审核、审批工

作都堆到领导、专家、知识管理部

门面前，要由全体员工（或者说多

数员工）来分担。

知识管理中最困难的部分是促

使员工上传共享知识和文档，此部

分是是员工付出代价最大的，同时

也是最容易产生问题的部分。其次

困难的是对内容的审批和审核，如

何确定内容的价值并展示和搜索、

积分统计等显示应用部分。目标用

户的自维护、自服务、自管理应该

是知识共享和和知识审核部分的核

心，要实现可预测、可操作和公

平性原则。